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曹和平董事长荣获CCFA终身成就奖


2016年11月4日,欧亚集团董事长曹和平先生获得CCFA中国连锁商业终身成就奖。CCFA终身成就奖是连锁业杰出人士的最高荣誉,获奖者是贡献毕生精力于连锁事业,致力于连锁业发展并对行业发展产生重大影响和推动作用的行业领军人物。

曹和平的获奖理由是:

他从事商业工作,一干就是一辈子,来自其他方面的种种“诱惑”他都能“拒之门外”,不为所动。在商业领域,他咬住青山不放,心无旁骛、专心致志,把生活和工作、生命和事业融为一体,他把终身毫无保留地奉献给了“民族商业”、“人类的商业”。

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在公司董事长曹和平的带领下,欧亚集团秉承“静心尽力,诚实守信,勤俭善持,团结互助”的企业精神。公司先后获“中国商业名牌企业”、“全国商业信誉企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国内贸系统先进集体”、“中国商业服务业改革开放30周年卓越企业”、“全国执行物价计量政策法规最佳单位”、“全国精神文明建设先进单位”、“资金信誉评估AAA级企业”等百余项殊荣,被誉为“中国商界的一面旗帜”,“买方市场条件下崛起的中国民族商业典范”。2015年,曹和平带领的欧亚集团跻身中国连锁百强13名,最近三年欧亚集团的排名每年都在前移。

曹和平的“马拉松”

摘自 《商业观察》

编者按:在中国沪深两市的前100强的上市公司中,掌舵一家企业超过30年、如今依然在场拼杀的目前仅有三人——制造业万向集团鲁冠球、地产业万科集团王石和零售业欧亚集团曹和平。

《商业观察家》专访曹和平,试图解读一家1200万元营收规模的社区小百货到360多亿元的零售龙头企业的成长逻辑以及背后掌舵者的作用。

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弹指一晃32年,欧亚集团董事长曹和平成了中国商业赛道里的惟一一位在一家企业“一把手”岗位长跑32年的“老商业”。30年前,曹和平用一纸战略定舵了欧亚的发展。32年来,曹和平一手决策主导的几十次企业兼并、新店扩张,没有过任何一次有闪失。1984年起步,1992年改制,1993年上市,1994年开欧亚商都,2000年后开出欧亚卖场,2010年跨出吉林,2016年挺进全国。30年间,曹和平让欧亚规模从1200万元翻到360多亿元,上涨3000倍。

最近十年,零售业告别前二十年的高增长步入调整期,曹和平掌舵的欧亚却逆市提速、网点遍布10省21市。2011-2015年,欧亚集团的利润平均增速高达17.8%。是中国零售市场少有的高增速。如果说,商业是一场考验耐力和竞技水平的马拉松。在目前长达三四十年的长跑中,始终昂扬在前、从未被时代甩下的曹和平和他的欧亚集团到底做对了什么?

拓力与定力

在长春,有一个家喻户晓的说法:“曹和平很神奇,店开到哪,哪哪火。”长春一些地产投资者和一些品牌商已经形成对欧亚商业项目的追随。因为欧亚到哪,哪里的房价就会上涨。但是,欧亚32年前的起步点却只能说是一个计划经济遗留下的“烂摊子”。1984年,曹和平从长春市商业局被派至长春市第四百货商店担任总经理、党支部书记,时年28岁。那时的“四百”,地处长春市西南偏远的“塞外”,连正常的销售运转都难以为继。只是半年时间,“新官”曹和平上任的“三把火”一烧——留员工、留顾客、重定位,“四百”萧疏衰颓状况一扫而空。解决了生存问题的“车百”大楼很快凸显出新的问题——规模小、底子薄、实力弱暴露出发展空间受限的瓶颈。曹和平意识到,车百必须向外拓展经营领地。小、中、大的“三星战略”应运而生。

用简单的话概括,“小三星”是要站稳长春市场,“中三星”是从吉林省走向外埠和全国发展,“大三星”是要担纲民族商业责任,跨出国门。“当初,很多人都想不到’小三星’战略会成为现实,更不用说’中三星’和’大三星’了。”欧亚集团营销总部总经理黄淑梅说道。站在2016年的时间点上来看,当年如同“痴人说梦”的欧亚“三星战略”已棋至中盘——小、中、大“三星”互为犄角、星罗棋布。纵横捭阖之势已成。曹和平介绍,现在欧亚一统长春市场的“小三星”战略格局已经全面形成,“南进北拓、辐射全国”的“中三星”战略正在加速实施,“走出国门、渗透经营”的“大三星”战略也开始提速。今年截至目前,欧亚集团已经开出16家百货和超市门店。年底前还要开5家新店。2016年上半年,欧亚集团甚至有过“日开5店”的纪录。“时令不好,对好企业倒是个机遇。现在的物业的购买值相对是低的。”曹和平说,投资就像放鞭炮,当大家都停下来的时候,你放的鞭炮则是最响的。时日至今,曹和平的“小三星”还有密集度深拓的问题。“欧亚现在只是做满了吉林省的地级市,县级市、县镇都还有下沉的空间,欧亚还要继续深拓。”

“中三星”是欧亚集团当前的布局主线。目前已完成山东、山西、河南、内蒙古、海南省、北京等10省、23个市的进驻。“小三星”的格局完成,曹和平用了将近20年的时间。是不是可以更快?曹和平说,这是“打模子”的20年,“窜天杨从来不是好木材”。按照曹和平的规划,预估15年的时间能完成“中三星”的战略。而欧亚和俄罗斯、日本、韩国、朝鲜等贸易的“大三星”内容也已经同步开启。

现在看,从物化、几何的逻辑出发的“三星战略”,长达30年一以贯之的推行,奠定欧亚既稳妥又有发展的战略基础。最能反映出曹和平作为企业掌舵者把控市场、前瞻未来的拓力与历久弥坚的定力。


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        60万平米的欧亚卖场是曹和平将“生地”做成“熟地”、“卖场做大、商都做精、车百做多”的欧亚模式写照。

适应与驾驭

从一家社区小百货到雄踞东北、挺进全国的零售龙头企业,欧亚集团做对了什么?曹和平说,做对的就是适应市场,不对市场“说三道四”。在适应市场的同时,驾驭市场。改革初期,国家推政策“试点”。试点区域和不试点区域有着不一样的政策。当时,好多企业对此愤愤不平,沉浸在对政策不公的抱怨中。“如果在改革区域,文盲都能发财,傻子都能挣钱”的消极言论铺天盖地。但是,曹和平不纠结政策不公的问题。“这么大的国家不搞试点能行吗?不会乱吗?一定是要试点的。”秉承理性,曹和平积极响应国家政策,利用“政策差”来经营企业——在试点的城市建立企业,企业就享受了试点城市的各项政策支持。欧亚的前身汽车城百货大楼,在长春市是百货商场圈排名老五的小企业,年销售利润仅23.4万元。当年,销售利润1470多万的长春第一百货公司偏偏“喊”政策不合理。第二年,汽车城百货大楼就赚得了100万的利润。这是曹和平第一次的“适应市场”的斩获。初尝甜头,当然不会浅尝辄止。曹和平适时地将政策做成“跳杆”,完成了欧亚第一次的“撑杆跳”。在充分理解、把握、运用国家、省市有关国企改革的相关政策后,曹和平以“蛇吞象”的勇力和气势,首开吉林省兼并之先河,相继并购了当时经营不景气的同行企业(长春市秋林集团公司和朝鲜族商店等)以及跨行业的长春市电影机械厂和长春橡胶八厂、燃料一公司、中兴大厦、沈阳联营公司、河南郑州百货大楼、嘉濠商厦等近40户企业,并将不良资产变为良性资产。这不但迅速扩大欧亚集团的规模,又实现了欧亚与政府、社会的良性互动。此后,曹和平继续大扬“适应市场”的旗帜,先后率先开启股份制改革和推动企业上市。并用“全员参股”解决了员工与企业“同舟共济”的问题。从体制上摆脱羁绊,形成此后欧亚“唯旗誓夺”的竞拼型的特殊企业文化。

智者察于未萌。先手意识是曹和平三十多年来一路领跑的制胜之道。曹和平投建欧亚商都项目时,几乎所有欧亚领导班子成员都不看好。项目建设初期立于城乡结合部,不在商业区,也不是居民区,没有商业氛围。1996年,欧亚商都第一期工程竣工后,曹和平又宣布要在欧亚商都首开科技电子城。 欧亚人又认为是“一招险棋”——那里根本没有市场和人气,硬整,能行吗?现在,欧亚商都成为年销售超百亿元的长春商业中心。欧亚商都的“店庆经济”甚至在长春形成“欧亚店庆日、百姓购物节”的口碑。欧亚集团“左膀右臂”的另一个年销售超百亿元的购物中心——欧亚卖场的逆袭更戏剧性。1998年,曹和平立志打造新商业业态,打造大而全的生活馆。外界却认为完全是“天方夜谭”。“当时,周边都是农田,很荒凉,全是棚户区,不仅楼房很少,连到达卖场的公交车都没有。”2002年来到欧亚卖场的现副总经理刘怡梅回忆说,当时每次进店都是一脚的煤灰。10年之后,欧亚卖场成为所有外埠新品牌进入长春的第一站。曹和平就是把“不可能”变成了“可能”。直到今天,不少慕名而去的业内人士在参观完欧亚卖场后只能表示叹服曹和平。因为即使到现在,欧亚卖场所处的位置看上去也不是一个理想的场址。卖场对面就是轰隆隆的铁路,偏僻度可想而知。但欧亚卖场依旧做成了一个日均客流达20万人次的长春市新商业中心。

    


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造梦与躬行

欧亚卖场挖第一锹土时,曹和平就定下目标——欧亚卖场要建成世界第一的Shopping Mall。凡有一物,必有一理。曹和平说,要把商业这壶水烧开,把市场做大,企业的规模一定要与市场的拓展相适应,循序渐进。匹配、适度的原则,在欧亚集团32年的发展中处处留痕。欧亚商都,在2000年左右的时候,虽还是传统百货业态,但业绩已是长春业绩NO.1的百货店。欧亚商都副总经理于清云特别佩服曹和平的一点是,欧亚商都在2004-2005年业绩还处于高峰时,就有了转型的意识和行动。于清云等一批较接轨现代百货理念的人才就是在那个时候被招至欧亚。行至云巅却勇于革自己的命。“那个时候转型是非常有魄力的,业绩利润都特别高,继续做实际上不会冒任何风险,可以延续好日子。”现在回过头来看曹和平当时的预判和决策,转型成为关系欧亚商都生死存亡的关键一步。可对比的是,长春原来业绩最好的百货龙头长春百货大楼,死守固有业态不思求变,如今几经转手。长春其他百货如今生意也是一路下滑。和平不仅是有超出常人的气魄、胆识,关键还在于能始终把控节奏推进,不冒进不盲动。横向看,国内同步有领先转型意识的行业领袖不乏,比如北京的西单百货,但其转型却遭失败——过去的客群全都因转型“跑了”。曹和平是怎样做的呢?他定调:商都的转型必须循序渐进,带着痕迹逐步提升。并安排商都总经理曲慧霞亲自主刀,带着过去的顾客逐步“过渡”,保证在调整中销售业绩不减反增。

一个典型的例子是家电。“当时,老多质疑声,说现代百货哪有做家电的,要砍掉,但我们坚持保留,并加强自采自营,循序渐进匹配出高端客层需求的高端品质家电。”结果,在长春市,欧亚的家电连续22年实现正增长。欧亚商都一家店的家电总和就是苏宁国美在长春开的所有十几家店的销售总和。后来,众所周知,从2009年开始,伴随着金融危机而来的传统百货的衰退开始并一路沿袭至今,而此时,欧亚商都已经提前全面完成从传统百货店到时尚百货购物中心的转型,跨向体验和服务为主的高端精致生活空间,开启连续五年蝉联全国百货单店销售冠军的双位数高增长期。

何时发力?如何发力?发多大的力?在曹和平心中永远有理性研判。


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欧亚集团旗下年销售过百亿元的欧亚商都,连续五年保持全国单体百货店销售冠军,店内COACH、MK、MCM等轻奢品牌都位居全国商场销售第一。

商术与大道

从商42年,曹和平始终乐在其中。股神巴菲特曾高度赞誉零售业,称是最需要激情和时刻保持聪明的行业。因为商业每天充满着变化。曹和平举重若轻。他自喻,商业是低门槛的行业,自己就是“玩着做”、“做着玩”。谋在众、断在独。企业管理的核心是决策。决策,是一个企业“一把手”最重要的职责。而买卖频繁导致的决策频繁是商业企业的特性。但32年来,曹和平没有过一次决策失手。“欧亚发展之初,开始大家会怀疑,到逐渐相信,到完全信任,现在是坚定不移地追随。”黄淑梅说。这种根深蒂固的信任带来的不打折扣的执行力成为欧亚企业文化的特色。游刃有余的轻快何来?曹和平说,商业企业实际不能太聪明。做商业需要“大道”。大家更多地把商业放在“术”上,欧亚是把盈利作为副产品。对员工,曹和平能容忍的宽度和不能忍受的底线颇为另类。即不要求员工忠诚;不能忍受“减员增效”。直白说就是员工你可以随时离开,但是欧亚却从来不主动裁员。“我从来不裁员”,曹和平说,在欧亚成长路上的数桩兼并收购案中,欧亚也没有减一个员工。“经营的困难不能转嫁给员工,简单的减员对企业的向心力有致命的杀伤力。”曹和平主张的是“发展增效”。但反而,欧亚人对公司有着超乎寻常的“忠诚”。在欧亚,有一道风景线——超过90%的中高层管理者来自本企业员工多年工作的成长晋升。动辄20年以上的老员工俯拾皆是。很多人的第一份工作就是欧亚,如今依然在欧亚。而且从未想过离开。猎头们挖空心思的“挖角”也都无法动摇欧亚人的“忠诚”。但曹和平对员工的第一要求恰恰是“从来不要求忠诚”。“员工看到企业与人的良性的互为,最后一定会在员工身上得到体现。”曹和平说,要想树干长得好必须得有树根。“实施管理,是让他能接受你的管理,让受管理者更好。”

早在90年代,曹和平就实行了“全员持股”。通过员工持股,达到联股、联心、联利,使“无产者”变成“有产者”。 2000年,曹和平启动他的培养“百个千万富翁、千个百万富翁”的“百千万工程”。党的“十七大”召开之前,中央调研组在吉林调研时,作为代表的曹和平提出:“让员工有资产性收入”,后来,这一建议被写入“十七大”报告。

曹和平不仅对员工坚持互为。对供应商、合作伙伴也是如此。1995年,浙江创业者苏立满,在创业初期,端个铁锅来到欧亚。欧亚给了他一个柜台,做“阿满肉食”,现在他已拥有数亿资产。在欧亚的扶持和共同发展下,原来骑自行车、推手推车送货的,很多都成了富豪。一些供应商从小作坊做成大品牌后,谈及成功之道时说,“没啥别的,就是像曹总一样‘傻傻对人好’。”

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欧亚集团扶持和培养了诸多如同“阿满食品”一样的本土战略合作伙伴。

五六年前,欧亚卖场搞了个小贷公司,投资300万元,不到三个月,就挣了500万。曹和平却马上叫停了小贷公司。问其原因,曹和平说,挣钱要取之有道。挣钱太容易,能够把人“挣坏”了。小贷公司借银行账期收取2%的手续费,而零售业365天年头忙到年尾、攒着每一分钱,平均净利润就只有2%。“羊毛出在猪身上的故事不会长久,因为猪不干。”曹和平认为,零售业的创新,盈利还是得放在自身。寄生的事物只是阶段性故事。走进欧亚集团总部大楼,前台都没有设置的低调中,内墙上书“静心尽力、诚实守信、勤俭善持、团结互助”16字。这是欧亚的企业精神。黄淑梅介绍,在2013年前,欧亚集团企业精神中打头的番号还是“唯旗誓夺”。在2013年职工代表大会上,曹和平特意提出新的表述。“唯旗誓夺”是欧亚能在长春商业市场大浪淘沙中活下来的价值导引。如今为什么要做调整?这源于曹和平对企业与社会关系的重新审视。他说,欧亚与30年前相比,已经发生了质的飞跃。社区小店时,欧亚要在市场中活下去,必须靠欧亚人勇于爆发誓争第一的竞争力。而在企业已经成长为影响各方的大而强的企业时,曹和平认为,企业需要“静心尽力”,在不伤害社会的情况下,静下心来寻找不足,隐持内力,修炼内功。凝聚成新的竞争力。曹和平说,企业的终极目标一定要是一家健康的、良性的,对社会没有伤害的企业。“在做一个巨大的企业和一个伟大的企业之间是互为的。”“商术”上,曹和平的“欧亚模式”自成一体。他从来不有意或自觉地按照某种理论和套路去发展,也从不刻意效仿某些或某类成功模式。这或许在于他始终保持对社会和人的研究。他说,要看社会发展到什么程度,人的需求是什么,并根据自身能力在市场上贴近自己的特长才能找到成功之道。而不是把别人的东西简单复制过来。比如“三星战略”,外界对于欧亚的散乱布局看不清看不懂,但曹和平心中自有一盘棋——“小三星”是以松花江流域往上做,形成一个由点到面的过程。“中三星”的布局看着散乱无章,实际上是地理位置和物流半径都在围绕黄河流域一个中心——山东、山西、河南、内蒙古都是在黄河流域,形成一个由点变群变面的态势。

在企业内部,欧亚的管理架构也独具一格。欧亚三个业态,以超市为例,超市连锁属于车百,而商都和卖场也分别有属于各自管理的超市部门和门店,采购上又是集团统采,步调一致。比如外埠扩张,欧亚坚持“非城市中心选址”、“一店带一城”的发展模式。你中有我,我中有你的交叉组织架构在于一些企业看来是不够扁平化,但这种模式在三十年的发展中却被证明无比适用于欧亚,把欧亚人和自身企业的能力发挥得淋淋尽致。

看多与尝新

在欧亚集团三十周年纪念大会上,曹和平谈到,商业行业是个“不死”的行业。在曹和平看来,中国商业发展正经历第三代的变革潮。从计划经济时代的“人在主导市场,政府和官员在主导市场”,过渡到“市场主导人”的现代零售时代,到现在,科技的进步带来的网络销售是商业企业必须接受和适应的第三代商业。曹和平几乎是行业内最早承认和接受了互联网对于零售业有质的变化。2012年,在三线城市长春,欧亚集团就上线电子商务平台——欧亚e购。2015年,基于实体门店为依托配送周边3公里的商超O2O平台欧亚到家推出。而欧亚研究和尝试电子商务,最早则可追溯上世纪90年代。曹和平的实践所获是,线上线下不是取缔关系,而是互为关系。电子商务对实体零售不是颠覆,而是充实。“互联网是提供便捷,实体店是提供体验,人的亲力亲为是不可代替的,未来线上线下可能是黄金分割的三七比,实体店永远是销售的主体。”在其看来,电商的快速发展是阶段性的,未来线上线下会回归平衡并且恒定下来,而曹和平对实体商业的走向永远“看多”。曹和平的理由很简单,一是适合网购的商品有区域和属性限制。二是电商成本低是阶段性的。今后的社会一定有分工,从销售商品到快递物流到维修到售后,如果需要整个社会要素的重新再组合,网店的优势在哪里?


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欧亚集团电商业务包括欧亚e家和欧亚到家。欧亚的电子商务投入不大,但网上订单数呈现快速增长的良性发展态势。 

预判未来,曹和平说,改革初期,商业是以价格取胜,现在是以适应消费者的需求取胜,已经不完全是价格,现在的消费需求是多元化、多层次的,服务也要适应多元化。在曹和平看来,今后实体商业更多的是体验,是一种服务功能的激活、聚集。今后实体店的趋势是“一小一大”——超市要小,购物中心要大。购物中心多功能,提供黏住顾客的连续性的消费行为。在拥有4400多个品牌的欧亚卖场,如今零售比重只有60%,40%是各种休闲、娱乐及体验服务。而在卖场的马路对面的一块75万平米的土地,是曹和平计划用十年时间来完成的一场未来新体验型零售的试验,内有春、夏、秋、冬恒定的四季馆,可以实现人们所有想实现的生活诉求。

曹和平说,以前的百货都是自己经营,而走来走去走成了“懒汉行为”,未来自采自营将成为零售业竞争要素之一。欧亚初步发展的自有品牌,大到手表,小到拖鞋、纸抽、凉茶等的欧亚自有品牌已经有2700个品项,销售占比5%。未来两年欧亚正准备重点筛选优势品类,打造拳头品类战略和将生鲜类商品作为自营竞争核心,开启生鲜变革。曹和平说,商业的竞争原来是“同城同属”的竞赛,第二个阶段是一个城市的不同性质的企业在竞争,民营、股份制、国有、外资的竞争。到今天,零售业已进入“区域性的龙头”与“区域性的龙头”之间的竞争。机会永存,每个阶段都有每个阶段的机遇。只是看怎么掌握。

32年创业,在别人看来,欧亚已攀至高峰。曹和平却只是把眼光放至未来,开启下一站的长跑。


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